Sztuka prowadzenia biznesu

Kilka tygodni temu media społecznościowe wypełniły zdjęcia kolekcjonerskich kubków z motywami z serialu „Przyjaciele” i figurek jego bohaterów. Teraz króluje „Super Mario Galaxy Film”. Co sprawiło, że McDonald’s postawił na 30- czy 40-latków?

Anna Kiełczewska-Włodarczyk: Cultural relevance, czyli zrozumie nie i zaangażowanie w wartości bliskie odwiedzającym nasze restauracje, zawsze było ważne w McDonald’s. Chcemy być blisko gości, ich codzienności i zainteresowań – i przekładać to na doświadczenie w restauracji. Na pozytywne emocje, które sprawiają, że pojawia się uśmiech, a niekiedy odrobina nostalgii.

Do tej pory z taką postawą wychodziliście w stronę młodszych. 

A. K-W: Popkultura nie jest zarezerwowana dla jednej grupy wiekowej, traktujemy ją jako przestrzeń, która łączy pokolenia. Każdy z nas ma w sobie coś z dziecka. Chcemy budować pozytywne relacje z gośćmi w różnym wieku. Kolejne pokolenia dojrzewają razem z naszą marką, a ona wciąż budzi te same emocje, tworząc feel good moments: goście wiedzą, że spędzą u nas miłe chwile i zjedzą dobrej jakości, smaczny posiłek. Jednocześnie jesteśmy nostalgiczni. Przywołujemy wspomnienia, które budzą w nas dziecięcą radość, tą związaną z ulubionym serialem, czy grą z przyjaciółmi w kultowego „Super Mario Bros.”. Zatem partnerstwa i działania, o których rozmawiamy, są naturalną kontynuacją tego kierunku i nowym wyrazem naszej długofalowej strategii.

Pani też zbiera te kubki i figurki?

A. K-W: Jestem wielką fanką serialu „Przyjaciele”. Bluza była poza zasięgiem moich punktów w aplikacji. Mam za to kolekcję kubków i figurek! Znajomi podsyłają mi także zdjęcia wydrukowanych w 3D specjalnych półek na kubki i sof na figurki!

Takie wspomnienia przenoszą nas w czasie. Przeczytałem, że chciała pani pracować na giełdzie.

A. K-W: Tak, to było moje marzenie.

To bardzo męski świat. Trudna droga pokolenia, dla którego wyzwaniem było udowodnienie kobiecej sprawczości.

A. K-W: Kiedy moi rodzice pytali, kim chciałabym zostać, odpowiadałam, że maklerem giełdowym. Fascynowała mnie ta dynamika działania, ludzie o bystrych umysłach i pozytywne napięcie, które wiąże się z tym zawodem. Okazało się jednak, że nie jestem dość dobra z matematyki i marzenia o pracy na giełdzie nie spełnię. Postanowiłam, że będę studiować nauki społeczne. Najpierw to było dziennikarstwo i komunikacja społeczna, później socjologia.

To nie wystarczy, by w krótkim czasie awansować na zarządcze stanowisko w jednej z najważniejszych korporacji na planecie.

A. K-W: Karierę zaczęłam w firmie konsultingowej jako asystentka dwóch partnerów zarządzających. Firma się rozwijała, otwierała kolejne biura, ale nie miała działu HR, a ja angażowałam się w rekrutacje, szkolenia, strukturyzowanie zadań. Skończyłam więc studia podyplomowe z zarządzania zasobami ludzkimi i zajęłam się doradztwem HR dla branż real estate, budowlanej, hotelarskiej. Awansowałam, rozwijałam się, ale czułam, że jestem gotowa na nowe. Podjęłam decyzję o przejściu do biznesu. Po trzech miesiącach moja przełożona z Madrytu powierzyła mi odpowiedzialność za całą Europę Środkowo-Wschodnią.

Podróżowałam między sześcioma krajami, a w weekendy nadrabiałam sprawy polskiego oddziału... I pojawił się mój znajomy z branży doradztwa HR z propozycją udziału w rekrutacji. Nie planowałam zmiany, ale jemu brakowało ostatniej osoby do short-listy kandydatów. Ta rozmowa miała być formalnością, a wyszło zupełnie inaczej. Zobaczyłam ludzi, którzy naprawdę lubią z sobą pracować, skupieni są na ambitnych celach, a przy tym są pełni dobrej energii, z dystansem i poczuciem humoru. I tak zostałam talent liderką odpowiedzialną za zarządzanie procesami zmiany organizacyjnej i kulturowej, rozwój przywództwa i talentów w McDonald’s Polska. Kilkukrotnie awansowałam i pełniłam funkcję Chief People and Franchising Officer, a od niedawna jako Senior Director, odpowiadam za obszar Franczyzy.

Czy poza atmosferą coś jeszcze sprawiło, że dołączyła pani do firmy McDonald’s?

A. K-W: Imponowało mi, że to, co globalne, nie kończy się na prezentacjach i wprowadzaniu w biurze. Dobre praktyki wdrażaliśmy w całej organizacji – do restauracji, które są sercem biznesu. Z sukcesem. To działało. Później odkryłam jeden z sekretów sukcesu marki. Za prowadzenie restauracji w ponad 90 proc. lokali odpowiadają franczyzobiorcy, którzy wraz ze swoimi zespołami są najbliżej naszych gości. Aktualnie to 117 osób, zaangażowanych pracodawców i odpowiedzialnych lokalnych przedsiębiorców. Marka konsekwentnie wprowadzała i wciąż wprowadza zmiany w sposobie funkcjonowania restauracji, dbając o standaryzację i spójność doświadczeń pracowników i gości, od morza do Tatr. Każdy produkt, który oferujemy naszym gościom, smakuje tak samo w Koninie, Łodzi czy Szczecinie. Obserwowanie tego procesu jest fascynujące. Jak zadbać o taką powtarzalność doświadczeń – i dla gościa, i dla pracownika? Jak przy świadomości, że jesteśmy marką znaną na całym świecie, angażować się i mocno działać lokalnie? Jak stworzyć platformę do wspólnego realizowania strategii związanych z budowaniem doświadczeń pracowników czy gości? To, w jaki sposób McDonald’s współpracuje z franczyzobiorcami, jest fenomenalne. Jesteśmy też bardzo selektywni na etapie doboru partnerów biznesowych. (…)

To branża gastronomiczna. To znaczy, że franczyzobiorcy muszą 7 dni w tygodniu przez 24 godziny na dobę myśleć o pracy?

A. K-W: I to jest fenomen związany z selekcją kandydatów na franczyzobiorców. Liczy się spójność wartości, bo – jak wspomniałam wcześniej – nie szukamy inwestorów, tylko osób, które osobiście zaangażują się w prowadzenie restauracji. Z franczyzobiorcami wiążemy się na 20 lat, to zdecydowanie dłużej niż średnia długość małżeństwa w Polsce. W czasie szkoleń pokazujemy wszystkie ryzyka, trudności, które mogą ich spotkać. Wśród naszych partnerów są osoby, które osiągnęły już wysoki status, prowadząc własną działalność gospodarczą czy pracując w korporacji, a teraz decydują się na poważną zmianę życiową. Często ich motywacją jest lepsza integracja życia rodzinnego z zawodowym, pracy z pasjami czy podróżami. Nie pracują 24 godzin na dobę, organizują pracę zespołom i menedżerom w systemie zmianowym.

Skoro to decyzja na 20 lat, to jak nowicjat w seminarium.

A. K-W: Ha, ciekawa metafora. Potrzebujemy pewności, że będzie pracować z nami osoba ambitna, zdeterminowana, wytrwała, gotowa dobrze poznać ten biznes i część zysku reinwestować w budowanie swojej organizacji. Szukamy ludzi, którzy chcą się rozwijać, budować własne struktury zarządcze, szkolić liderów, którzy poprowadzą ten biznes na co dzień. To prawda, że gastronomia jest wymagająca. Nasze restauracje są otwarte nawet wtedy, kiedy większość Polaków odpoczywa.

Najczęściej są zawsze otwarte.

A. K-W: W zasadzie tak. Dlatego oczekujemy bardzo dużego zaangażowania ze strony franczyzobiorcy. On przecież jeszcze nie ma tych struktur, które go odciążą, ale jest w stanie budować je wraz z każdą kolejną restauracją. Pokazujemy mu, jak je tworzyć, by oddawać odpowiedzialność kadrze liderskiej i móc realizować swoje ambicje, osiągając balans między sferą zawodową i prywatną. Najczęściej na współpracę z nami decydują się osoby ustabilizowane rodzinnie, mające partnerów, dzieci, potrzebę realizacji własnych pasji, a kiedy prowadzą biznes samodzielnie albo pracują w korporacji na stanowiskach dyrektorskich lub zarządczych, znalezienie czasu na inne, równie ważne obszary życia, nie jest łatwe. Franczyza McDonald’s daje im taką perspektywę.

Więcej szczegółów na temat prowadzenia tego typu biznesu znajdziecie w wydaniu specjalnym GQ Poland.

Materiał promocyjny McDonald's.