W biurze czy zdalnie. Kto chce powrotów i dlaczego?

Blisko sześć lat po pandemii praca zdalna nie jest już rewolucją, stała się raczej miarą kondycji rynku. Nie pytamy już, czy da się pracować poza biurem, bo to zostało sprawdzone w praktyce. Pytamy, co firmy i instytucje zrobiły z tą wiedzą. I dlaczego dziś tak wiele z nich – głównie korporacje czy inne duże przedsiębiorstwa – próbuje przywrócić stary porządek.

Z danych przedstawionych w raporcie „Praca zdalna okiem przedsiębiorców – edycja II” (Grant Thornton, luty 2025) wynika, że praca zdalna wciąż jest praktykowana w firmach. Dopuszcza ją 62 proc. pracodawców, choć to mniej niż rok wcześniej, gdy takich firm było 71 proc. Jednocześnie rośnie grupa firm, które nie pozwalają pracować z domu – dziś to więcej niż co trzecia (37 proc., w górę z 23 proc. w 2024 roku).

Trend jest więc wyraźny: coraz mniej miejsca na swobodny home office, a coraz więcej firm, które chcą mieć wszystko pod kontrolą, ale w biurze. Widać go też, kiedy przejrzy się ogłoszenia o pracę na popularnych portalach – ofert z etykietą „remote” jest mniej niż jeszcze dwa czy trzy lata temu.
 

Powroty do biur: trend czy cofanie się w czasie?

We wspomnianym badaniu sami pracodawcy wskazują trzy główne powody ograniczania pracy zdalnej: ponad połowa (58 proc.) mówi o spadku efektywności, 42 proc. o problemach z komunikacją, a jedna trzecia (33 proc.) o pogorszeniu atmosfery i więzi w zespołach. W tle pobrzmiewa więc pytanie o zaufanie. Choć pracownicy przyzwyczaili się do zdalnego standardu (a przynajmniej ci z niektórych branż, takich jak IT czy marketing) i nierzadko twierdzą – w kontrze do szefostwa – że w domu są bardziej wydajni, to dla wielu menedżerów i prezesów synonimem porządku jest praca z biura. Wtedy też widzą, kto co robi.

Dyskusje na ten temat nie ustają. Ostatnio głośne były dwie sprawy związane z decyzją o powrocie pracowników do biur, najpierw w Allegro, a wcześniej w Wirtualnej Polsce. Na forach internetowych i w mediach społecznościowych przewijały się m.in. narracja o przymusie, kosztach dojazdów, reorganizacji życia prywatnego, a także głosy niezadowolenia ze sposobu wprowadzania nowych-starych zasad. Niektórzy twierdzili wprost, że taka decyzja to powód do zmiany pracy. Po drugiej stronie znaleźli się ci, którzy ją rozumieli, bo – jak tłumaczyli – „tak wyglądało życie przed lockdownem”. Pojawiały się też argumenty o lepszym budowaniu relacji i efektywniejszym wspieraniu zaangażowania; zresztą m.in. takie powody wskazały zarządy obu firm.
 

Biuro jako narzędzie kontroli czy budowania relacji?

Agnieszka Ciećwierz, ekspertka ds. HR, trenerka i wykładowczyni, na co dzień pomaga firmom w badaniu kompetencji kandydatów i pracowników. W odpowiedzi na pytanie, co mówią jej pracodawcy i dlaczego chcą, żebyśmy wrócili do biur, wyjaśnia: – Bardzo rzadko słyszę argument o samej efektywności pracy. Dużo częściej pojawia się potrzeba bycia bliżej ludzi i obserwowania, jak pracownicy funkcjonują w zespole, jak reagują na problemy, konflikty czy zmiany. W pracy zdalnej widać głównie dowiezione zadania, a znika to, co dzieje się pomiędzy: zachowania, komunikacja, sposób współpracy. Pracodawcy mówią też o utrudnionej wymianie wiedzy i relacji – sprawy, które wcześniej załatwiało się przy kawie albo po prostu siedząc biurko w biurko, dziś zamieniają się w serię spotkań online, często męczących i mało efektywnych. Dochodzi do tego brak kontaktu niewerbalnego: mowy ciała, reakcji, emocji, które w biurze są czytelne, a przed ekranem łatwo je przeoczyć.

To niejedyne problemy i wyzwania, jakie pracodawcy widzą w zdalnym modelu pracy. – Wielu menedżerów nie ma doświadczenia w zarządzaniu rozproszonymi zespołami. To dla nich trudniejsze i oparte na zaufaniu, którego nie zawsze potrafią lub chcą udzielić. Stąd potrzeba powrotu do biur jako próba odzyskania kontroli i poczucia porządku. Często rozwiązaniem staje się model hybrydowy, bo to kompromis między potrzebą autonomii pracowników a potrzebą obecności, obserwacji i budowania kultury organizacyjnej – wyjaśnia Ciećwierz.

I dodaje, że powrotu do biur nie da się w firmie przeprowadzić bezboleśnie, jednak pracownicy łatwiej akceptują nawet trudne zmiany, jeśli rozumieją, z czego one wynikają. Dlatego rekomenduje stopniowe wprowadzanie nowego modelu pracy i transparentność, rozumianą jednak nie jako brutalna szczerość, lecz uczciwe pokazanie kontekstu biznesowego i organizacyjnego. Dla pracodawcy istotne są także koszty utrzymywania biur. – W jednej z organizacji powiedziano bardzo wprost: mamy nowy, nowoczesny budynek wzniesiony specjalnie dla was. Jeśli dział nie będzie z niego korzystał, zostanie przeniesiony do starej części, bo nową zajmą zespoły, które muszą być na miejscu. I to zadziałało – opowiada ekspertka.

Nawet jeśli pracownicy wrócą do swoich biurek w open spasie, bo w ramach aktualnej pracy nie będą mieli innego wyjścia, ta sytuacja rodzi napięcie. Przyzwyczajenie się po kilku latach elastyczności do nowego trybu musi zająć trochę czasu. W tle jest jednak coś jeszcze. Wydaje się, że spór o powrót do biur nie dotyczy tego, gdzie pracujemy, lecz tego, na ile mamy wpływ na własną pracę i poczucie w niej sprawczości. Nikt nie chce być zmuszony do udowadniania, że naprawdę pracuje, a taka możliwość majaczy gdzieś w tle rozważań o tym, który rodzaj pracy jest lepszy. I może pogłębiać poczucie niesprawiedliwości, bo skoro wcześniej „dowoziliśmy” na zdalnym, to niby dlaczego teraz „nie dowozimy”?
 

Praca hybrydowa jako kompromis

W drugim, popandemicznym sezonie serialu „Branża” jeden z bohaterów porównuje wprost pracę z domu do wakacji. Taka narracja niewątpliwie nie pomaga w budowaniu zaufania i dialogu między firmą a pracownikami. Raporty pokazują, że praca zdalna najlepiej sprawdza się tam, gdzie liczy się skupienie, samodzielność i myślenie koncepcyjne, a biuro ma sens głównie jako miejsce do zarządzania ludźmi, uczenia się od siebie i budowania relacji.

Tryb hybrydowy w teorii miał być złotym środkiem, w praktyce bywa najbardziej wymagającym modelem. Daje pracownikom elastyczność i poczucie autonomii, ale tylko wtedy, gdy zasady są jasne i sensowne. Gdy ich brakuje, szybko zamienia się w chaos albo w chodzenie do pracy na pokaz – działa wtedy, gdy biuro ma konkretną funkcję, a nie jest obowiązkiem samym w sobie.

Wyniki jednego z eksperymentów, w którym testowano zalety i wady pracy hybrydowej na żywym organizmie, podważają wiele powodów stojących za powrotami do biur. W globalnej firmie Trip.com ponad 1,6 tys. pracowników umysłowych losowo podzielono na dwie grupy: jedni pracowali wyłącznie stacjonarnie, drudzy w modelu hybrydowym (trzy dni z biura i dwa dni pracy z domu). Celem było sprawdzenie, czy model hybrydowy faktycznie obniża efektywność, osłabia zespoły i blokuje rozwój, czy raczej stabilizuje organizację.

Wyniki okazały się jednoznaczne: produktywność i tempo awansów nie spadły, za to rotacja zmniejszyła się o jedną trzecią, a satysfakcja z pracy wyraźnie wzrosła, szczególnie wśród kobiet i osób długo dojeżdżających do pracy. Co więcej, sami menedżerowie po zakończeniu badania oceniali wpływ pracy hybrydowej na wyniki lepiej niż przed jego rozpoczęciem.
Przytoczone dane pokazują, że w gruncie rzeczy wszystko rozbija się o perspektywę. Pracodawcy wolą mieć ludzi „pod ręką”, bo w biurze łatwiej zarządzać zespołem i reagować na bieżąco. Pracownicy z kolei chcą pracować tam, gdzie po prostu pracuje im się wygodniej i efektywniej.
 

To nie miejsce pracy jest problemem

Coraz częściej i głośniej mówi się dziś nie tylko o tym, gdzie pracujemy, lecz także o tym, ile pracy w ogóle chcemy mieć w życiu. Trend skracania czasu pracy i dostosowania sposobu jej wykonywania do codziennych potrzeb (rządowy pilotaż czterodniowego tygodnia pracy, rosnąca popularność work-life blend) pokazuje, że jako społeczeństwo próbujemy odzyskać czas: ograniczyć czas dojazdów, zmniejszyć liczbę „pustych” godzin i lepiej dopasować pracę do życia, a nie odwrotnie. W tym sensie praca zdalna czy hybrydowa nie jest już benefitem, lecz nowym punktem odniesienia, nawet jeśli nie wszędzie stanie się normą.

Przyszłość wygrają więc nie te przedsiębiorstwa, które najgłośniej nawołują do powrotów do biur, ale te, które potrafią świadomie wybierać i tłumaczyć swoje wybory. Bo same powroty nie są ani dobre, ani złe. Dobre albo złe są ich powody, sposób wprowadzania i konsekwencje, z jakimi później muszą żyć zarówno firmy, jak i pracownicy.